COACHING PARA LIDERAR Y DISFRUTAR

En las últimas semanas he mantenido muchas conversaciones con distintos líderes para comentar ideas y oportunidades, no sólo para alcanzar un mejor desempeño en sus funciones, pero también para reencontrarse con aquello que les hacia disfrutar el reto profesional. Como Coach en efectividad del liderazgo, creo que se trata de un gran tema de conversación y me permite apoyar a las personas en la creación de un entorno más equilibrado para trabajar y cumplir con sus expectativas personales.

 

Con frecuencia, la lucha por encontrar este equilibrio se origina al perder la perspectiva de cuál es el papel del líder,  y dónde debe invertir tiempo y energía para resolver problemas. Normalmente, el contexto incluye una nueva dirección para el negocio, un cambio en la estrategia, expansión o contracción de la fuerza laboral, la presión para obtener resultados, etc.

 

Para ayudar a mis clientes a visualizar cómo administrar los objetivos, a veces contradictorios, y las expectativas de los muchos interlocutores con quienes tratan, propongo un modelo simple que incluye la mayor parte de las actividades en las que se desempeña un líder, en tres espacios diferenciados:

 

-       Visión: ¿Cuál es la dirección deseada para el negocio, tu equipo y tus grupos de interés? ¿Eres capaz de articular esa visión, comunicarla e inspirar a los demás para que te sigan?

 

-       Estructura: ¿Cuáles son los procesos críticos, las personas, procedimientos y políticas necesarias para ejecutar en diferentes escalas, plazos y recursos? ¿Qué tipo de organizaciones y canales de comunicación deben garantizar la participación, motivación, retroalimentación y alto rendimiento?

 

-       Resultados: ¿Cómo se mide el desempeño con respecto a la visión y los objetivos acordados por los equipos? ¿Estas compartiendo la responsabilidad para corregir las desviaciones, así como la celebración del éxito resaltando los aportes de todos?

 

A la mayoría de clientes les frustra el segundo punto, la estructura, porque es el más complejo de gestionar. Se trata de personas y todo lo que está implícito en gestionar este recurso crítico. Se  dedica mucho tiempo para llegar a entender si los procesos están claramente identificados, y si las competencias y habilidades son adecuadas para ejecutar el trabajo. A veces la cultura del negocio se suele enfocar demasiado en los detalles y el día a día, y el líder pierde oportunidades para dedicar tiempo y asegurar de que los resultados y la visión estén alineados.

 

Después de entender y acordar que estos tres espacios incluyen la mayoría de las áreas en las que los líderes invierten tiempo y energía, se abre una conversación para desarrollar dos niveles adicionales:

 

a) Diseñar un calendario ‘ideal’, ya sea semanal o mensual, para anotar dónde, cómo y con quién se invierte tiempo para dirigir y gestionar el negocio. Comparar esto con una típica semana o un mes en el pasado, analizar las diferencias y cuáles son las causas probables de ello. Esto puede aportar claridad y la comprensión de que se necesita generar un cambio para rendir mejor.

 

b) Otro ejercicio útil puede ser el elaborar una lista de todas los interlocutores clave (clientes, accionistas, empleados, directivos, proveedores, reguladores, socios, medios de comunicación, etc.), e identificar sus interacciones con todos ellos en el calendario ideal y el calendario real. Esto puede resultar revelador y abrir nuevas oportunidades para el corregir desequilibrios en la gestión.

 

En un proceso de coaching, estas conversaciones crean valor mediante la formulación de planes de acción para mejorar la gestión de tiempo, las expectativas de rendimiento y garantizar la entrega de resultados. Los clientes se sorprenden al darse cuenta, por ejemplo, que un 80% de su tiempo y energía se invierte en aclarar o arbitrar cuestiones políticas y procedimentales entre el equipo (cuando, quizá, un mejor equilibrio del tiempo es 50% en Visión y Resultados, 50% en gestión de la estructura).  También llegan a ser conscientes de ciertos problemas en la organización: como la falta de delegación y mejor definición de los niveles de autoridad, la necesidad de formación, o en volver a configurar los equipos para satisfacer mejor las necesidades del negocio.

 

Otras oportunidades que descubren los clientes incluyen: la toma de conciencia de que deben desarrollar ciertas habilidades para convertirse en mejores embajadores de la visión, gestionar más tiempo para aportar valor a los clientes y accionistas, desarrollar nuevas vías para analizar y compartir información crítica de la gestión, etc.

 

Por último, pero no menos importante, animo a los clientes a tomar ventaja de estos descubrimientos a nivel personal: encontrar más tiempo para pasar con la familia y los amigos, cultivar aficiones personales, cuidar de la salud, o simplemente desarrollar una perspectiva más global del negocio y el impacto que se puede aportar siendo mas auto-consciente.

 

He comprobado que este modelo funciona para diferentes tipos de empresas, escalas y personalidades de los líderes. Espero continuar estas conversaciones con mis clientes actuales y potenciales, especialmente en estos tiempos difíciles donde se espera más de todos.