SOBRE EL TIEMPO, LOS TÚNELES, Y EL LIDERAZGO EFECTIVO

Últimamente, en mis conversaciones con directivos, ejecutivos, y empresarios sobre el estado del liderazgo en sus organizaciones, surge un reto constante que aqueja a la mayoría: la falta de tiempo.  Todos están más ocupados que nunca, tratando de completar largas listas de tareas, reuniones y llamadas, gestionando el día a día.  ¿Quién tiene tiempo para pensar en estrategias, o en mejorar la efectividad de mi liderazgo?

La prolongada recesión, al margen de la optimista narrativa oficial sobre tendencias de mejora, ha puesto mucha presión a todos los niveles de las organizaciones, en particular a los que dirigen y gestionan: más trabajo con menos recursos, mayor demanda de resultados y desempeño, aumento de los interlocutores que reclaman atención, etc.  “No parece que la situación vaya a mejorar a corto plazo”, es algo que también dicen con frecuencia mis clientes y compañeros. Esto contribuye a que haya menos satisfacción al asumir el rol del líder.

Me hizo recordar un año particularmente difícil en uno de mis trabajos anteriores, como Director General de Liderazgo, Organización y Comunicación, en una empresa de más de 4.000 trabajadores.  En un periodo de tan solo 12 meses el negocio se enfrentó a tres grandes eventos de crisis: el primero, la implantación de un complejo acuerdo que cambiaba de manera significativa las condiciones de los trabajadores, sus normas de trabajo, y que debía aumentar la productividad.  Las negociaciones ocuparon la mayor parte de los seis meses anteriores.

Mientras recuperábamos cierta normalidad tras haber ejecutado ese acuerdo con muchos problemas operativos, la empresa propietaria anunció que nuestra filial se ponía en venta al mejor postor.  Ese segundo evento propició que el equipo directivo nos dividiéramos en dos: había que mantener las operaciones diarias y el negocio habitual, y a la vez, desarrollar toda la batería de informes y presentaciones estratégicas, financieras y legales de la mano de un banco de inversión, y un equipo de consultores externos.

Finalmente, tras promover activamente la venta de nuestra empresa a cuatro grupos distintos de posibles inversores, la matriz revocó su decisión al no poder cerrar una operación de mínimos.  Inmediatamente comunicó que nuestro equipo directivo, para asegurar la viabilidad de la empresa, debía poner en marcha una reducción drástica de capacidad y plantilla (1.000 trabajadores a jornada completa).

Toda la empresa habia trabajado mucho, sin descansos, algo que se venia repitiendo por varios años. A pesar de que la empresa aportó recursos adicionales para afrontar estas nuevas tareas (banqueros, abogados y consultores), nadie obtuvo (ni pidió) apoyo concreto para mejorar su liderazgo.  Cada quien se busco ese acompañamiento a través de sus contactos, antiguos jefes o compañeros, quienes escuchaban con empatía, pero que no podían ofrecer un proceso formal y estructurado.

Se que nuestro desempeño como líderes, no alcanzó altos niveles de calidad y resultados.  En parte, debido a que una mayor carga de trabajo y prioridades múltiples crearon una visión de túnel en nuestros comportamientos. Si, trabajábamos mucho para conseguir metas a corto plazo, pero lo relativo a asegurar niveles de compromiso, alineación y motivación en la organización, quedo a la deriva.  Con el paso del tiempo la empresa sufrió más eventos de crisis (gestionados de forma similar), hasta que se liquidó en un concurso de acreedores.

La mayoría de empresas con las que estoy en contacto ahora están muy lejos de esos niveles de crisis, y actividad frenética, pero reconozco algunas señales preocupantes: la gente esta agotada, presionada por conseguir más con menos, y prácticamente sin recursos para apoyar las competencias y el desarrollo de liderazgo.  Es como si los empresarios y accionistas esperan que sus líderes desarrollen estos conceptos, por si solos, cuando finalmente superen la crisis de turno (generar más ventas y crecimiento, o concentrar y racionalizar el negocio).

Una pregunta clave que me hago es: ¿Por qué son tan reacios los líderes para buscar apoyos que aumenten la eficacia de su liderazgo? Inseguridad? Temor a las críticas? Exceso de confianza en sus habilidades? Se aprueban presupuestos para incorporar especialistas en finanzas, marketing, sistemas, asuntos legales, etc. Son ejemplos de áreas donde la mayoría de líderes aceptan que necesitan ayuda.  Pero cuando se trata de lo relacionado con personas y la organización: cómo articular una visión que inspire a los demás, cómo crear una cultura de motivación y compromiso, cómo desarrollar talento actual y futuro, etc., hay una desconexión entre las necesidades reales y los recursos que se quieren justificar.

Por experiencia puedo afirmar que estar constantemente ocupados en el corto plazo, en cuestiones estructurales u operativas, crea el tipo de “visión de túnel” que tarde o temprano sella el destino de muchas organizaciones. Afortunadamente, hay un mercado con más riqueza que nunca en cuanto a la diversidad de profesionales centrados en la eficacia del liderazgo, la mejora de las organizaciones, el desarrollo de habilidades, comportamientos y competencias, que pueden colaborar para evitar un fracaso empresarial.

Estimados Líderes, ¿Queréis salir del túnel y buscar apoyos?