CRISIS DE LIDERAZGO EN ESPAÑA

Las palabras España y Crisis se han vinculado, en oleadas cada vez mayores, durante los últimos cinco años. Mucho se ha dicho acerca de los aspectos económicos, políticos y sociales de la crisis. Sin embargo, hay que dedicar tiempo y esforzarse si uno quiere leer sobre el aspecto de liderazgo en la crisis. Creo  que una parte importante de la crisis es el resultado de un liderazgo ineficaz, a muchos niveles. Por tanto, creo también que muchas de las oportunidades para resolver los problemas más difíciles, y restaurar los niveles de confianza, están relacionadas con estilos de liderazgo más eficaces.

La firma internacional de relaciones públicas Ketchum ha publicado un informe anual sobre la Comunicación y el Liderazgo, en respuesta a “… el hambre que existe en el mundo por un liderazgo efectivo – político, social o a nivel de las comunidades” En la edición del 2012, el estudio concluyó que los encuestados de América desean más acción y menos retórica, los de Europa más honestidad, y los de Asia una clara dirección hacia adelante. Un año después de la publicación de ese estudio, la versión del 2013 indica que el mundo sigue con hambre de liderazgo efectivo. Sobre todo, en la capacidad de sus líderes para comunicar con claridad, honestidad, y en maneras que impliquen a las personas a entender y apoyar decisiones no siempre populares.

Como coach en la efectividad del liderazgo, el informe tiene mucha resonancia para mi.  A pesar de la creciente preocupación acerca de la clase política en España, me quiero centrar en la parte empresarial de la ecuación. Se ha dicho que serán los empresarios quienes, según la dirección que decidan apoyar a todos los niveles, determinaran una buena parte de la recuperación económica y del empleo. Después de residir aquí durante casi trece años, todavía me pregunto porque los líderes empresariales en este país tienden a ser más bien ‘discretos’ en la expresión de sus ideas y soluciones en el mainstream. ¿Dónde están los Richard Bransons, Marissa Mayers,  y Jack Welchs en nuestras empresas locales, regionales y nacionales?

Mantengo muchas conversaciones con empresarios y directivos para identificar como se puede desarrollar un liderazgo más eficaz. Como sugiere el informe de Ketchum, hay una gran brecha en la capacidad de comunicar, motivar e inspirar a los demás para apoyar una visión. Consideremos los siguientes ejemplos, que he ido observando durante un período de pocas semanas:

• El Vicepresidente Senior de una gran empresa multinacional, recientemente nombrado, está continuamente pidiendo a sus gerentes locales a ser más agresivos comercialmente y alcanzar la rentabilidad, o de lo contrario… Uno de estos gerentes comenta que ha explicado en numerosas ocasiones que los productos de la compañía no están adaptados a la base de clientes en su mercado.  A su vez propone ciertas acciones de reducción de costes para que la unidad puede ser rentable a finales de año. En lugar de escuchar y considerar el aporte de las personas más cercanas al mercado, el ejecutivo continúa impulsando su agenda. Por todo ello, el gerente se sorprende cuando le piden que invierta una buena cantidad de tiempo para determinar si se debe reclutar a un becario para el verano (cuando la actividad comercial es mucho más baja).

• El director general de otra gran empresa ha decidido involucrarse personalmente en la aprobación o rechazo de las cuentas de gastos del personal, para mostrar que el control de costes es una gran prioridad en la empresa. Sin embargo, no quiso dedicar tiempo para preparar con su equipo un evento muy importante con los medios. A pesar de toda la planificación y trabajo invertidos para este evento que solo se da una vez al año, se perdió la oportunidad de transmitir un mensaje impactante para los medios de comunicación (y por tanto, para una amplia base de interlocutores incluyendo clientes, proveedores, accionistas, etc.).

• Un directivo que lleva menos de un año en su puesto, decide prescindir del responsable de un proceso muy crítico para el negocio, que incluye gestionar relaciones complejas con agentes externos, al concluir que no se sentía cómodo trabajando con él. Al tomar esta decisión no cuenta con un sustituto para el cargo, precisamente cuando la empresa necesita con urgencia esas habilidades. Admitió que no había sabido asumir bien la responsabilidad de establecer la estructura, expectativas y estilo de trabajo con su equipo, que bien pudieran haber evitado tomar esta decisión extrema.

Algunos patrones comunes que emergen de estos ejemplos, aceptando que no se tienen todos los hechos y versiones para obtener un cuadro completo, son los siguientes:

a) Personas que no han sabido gestionar de manera exitosa la transición de ser un gerente técnico competente, a un líder que entiende que su trabajo principal se centra en crear y desarrollar al equipo; a la comunicación, a delegar el trabajo diario, y enfocarse en la estrategia y los resultados.

b) Líderes que aún operan desde la perspectiva de ser un “jefe”, y que toman casi todas las decisiones por sí mismos, mostrando poca o ninguna capacidad de comunicarse a nivel individual o colectivo para obtener un mejor desempeño como grupo.

c) Personas que, por ninguna razón obvia, deciden resolver un problema creando otro problema aún mayor.

A pesar de la crisis, España es reconocida por tener al menos un par de empresas en las encuestas de ’empresas más admiradas’. Seguramente existen excelentes líderes que muestran todas las competencias y habilidades necesarias en estos tiempos, pero sigue siendo un misterio para mi por que existe casi un prejuicio cultural en ser visible y abierto.

Casualmente, en estos días se anuncia que el ‘Consejo Empresarial para la Competitividad’, representado por diecisiete de los máximos responsables de las principales empresas, inicia una gira de apoyo a España… ¡fuera de España! Supongo que entienden que su presencia en los distintos foros, y eventos sectoriales habituales dentro del país, es suficiente de momento.  Creo interesante el poder analizar si estos comportamientos también se exhiben en las empresas pequeñas y medianas, quienes representan alrededor del 90% de la actividad económica y de empleo en el país.

Animo a mis lectores a compartir sus experiencias e ideas sobre la creación de oportunidades de liderazgo más eficaz. Aunque sólo sea por una razón: porque si la esperada recuperación se ha puesto en marcha y, como sostienen algunos, esta a la vuelta de la esquina, ¿cómo podemos asegurar que el próximo ciclo positivo sea realmente sostenible, y no fracase al recurrir a los mismos comportamientos de liderazgo ineficaz?